日本語 English
| 開講年度/ Academic YearAcademic Year |
20252025 |
| 科目設置学部/ CollegeCollege |
ビジネスデザイン研究科/Graduate School of Business AdministrationGraduate School of Business Administration |
| 科目コード等/ Course CodeCourse Code |
VL541/VL541VL541 |
| テーマ・サブタイトル等/ Theme・SubtitleTheme・Subtitle |
組織・イノベーション戦略・リーダーシップ |
| 授業形態/ Class FormatClass Format |
対面（全回対面）/Face to face (all classes are face-to-face)Face to face (all classes are face-to-face) |
| 授業形態（補足事項）/ Class Format (Supplementary Items)Class Format (Supplementary Items) |
対面 |
| 授業形式/ Class StyleCampus |
講義/LectureLecture |
| 校地/ CampusCampus |
池袋/IkebukuroIkebukuro |
| 学期/ SemesterSemester |
春学期1/Spring Semester1Spring Semester1 |
| 曜日時限・教室/ DayPeriod・RoomDayPeriod・Room |
土3/Sat.3 Sat.3 , 土4/Sat.4, Sat.4 ログインして教室を表示する（Log in to view the classrooms.） |
| 単位/ CreditsCredits |
22 |
| 科目ナンバリング/ Course NumberCourse Number |
BDS5500 |
| 使用言語/ LanguageLanguage |
日本語/JapaneseJapanese |
| 履修登録方法/ Class Registration MethodClass Registration Method |
科目コード登録/Course Code RegistrationCourse Code Registration |
| 配当年次/ Assigned YearAssigned Year |
配当年次は開講学部のR Guideに掲載している科目表で確認してください。配当年次は開講学部のR Guideに掲載している科目表で確認してください。 |
| 先修規定/ Prerequisite RegulationsPrerequisite Regulations |
|
| 他学部履修可否/ Acceptance of Other CollegesAcceptance of Other Colleges |
履修登録システムの『他学部・他研究科履修不許可科目一覧』で確認してください。 |
| 履修中止可否/ Course CancellationCourse Cancellation |
－（履修中止制度なし/ No system for cancellation) |
| オンライン授業60単位制限対象科目/ Online Classes Subject to 60-Credit Upper LimitOnline Classes Subject to 60-Credit Upper Limit |
|
| 学位授与方針との関連/ Relationship with Degree PolicyRelationship with Degree Policy |
各授業科目は、学部・研究科の定める学位授与方針（DP）や教育課程編成の方針（CP）に基づき、カリキュラム上に配置されています。詳細はカリキュラム・マップで確認することができます。 |
| 備考/ NotesNotes |
The era of “post-disruptive innovation.” We live in an era in which disruptive innovators have become dominant giants. GAFAM, once dominant through the network effect, has reinvented the business ecosystem and built a high digital wall in the market. Now we need to look back at historical cases: the 20th century disruptors such as the automobile and PC, and the 21st century network era ushered in by Apple, as well as Japan's Honda and others. Now, we live in a new network and SNS era, an “economy of interest” where “culture eats strategy for breakfast” (Drucker, Google). This lecture is for those who like to discuss without right answers.
“Innovation” has long been the main theme of business administration. And now “innovation” continues to be pursued in both academic journals and practices around the world. Christensen's theory of disruptive innovation, or Lean-Startup Theory, and Ambidextrous Management Theory, for example, are all innovation strategies. The strategic perspective of design rules—modular versus integral form of product rules— and the emergent strategy are also focused on innovation. This lecture will focus on innovation management strategies using cases of Ford, Honda, IBM, Apple etc. to examine leadership, strategies, and organizations.
| 1 | イントロダクション イノベーションは研究と実務にとってなぜ最重要テーマなのか。イノベーションにける戦略と組織の役割。現場の創発、パーパス、経営者のリーダーシップの役割、行動心理学的な認知バイアス、LIAR分析を講義する。 |
| 2 | 企業組織の基礎理論 ポーター、ドラッカーなど伝統的な理論に加えて、組織のヒューリスティックと経営戦略の策定について講義する。 |
| 3 | 創業期リーダーシップ 起業期のヘンリー・フォードやスティーブ・ジョブズは、それぞれ自動車産業とPC産業を立ちあげたビジョナリー・リーダーだった。彼らはともに、大成功と後の挫折を経験している。創業期リーダーシップのメリットと限界はどこにあるのか。 ケース：フォードとスローン、初期アップル |
| 4 | リーダーシップ論の戦略論的意味 戦略論および組織論からみたリーダーシップの意味を、その背景を含めて講義する。リーダーシップとマネジメントの違い。 |
| 5 | 大企業の組織マネジメント 企業は成長するにつれて大規模化し官僚制化する。かつての成功経験が組織慣性となった大企業は、なぜ環境変化や破壊的イノベーションに脆弱なのか。ケースから考察する。 ケース：GEの官僚制化,IBM, GM |
| 6 | 探索と深耕・組織慣性 創業期を過ぎると、企業の成長は緩やかになる。そして経営者や管理者が気がつかないうちに成長を終えて収縮に向かう。組織プロセスは慣性に支配され官僚主義に陥る。そのロジックは何か。対策はあるのか。 ケース「探索と深耕」 |
| 7 | クリステンセンのイノベーション論 既存大企業が破壊的イノベーションに直面したときに陥る「イノベーションのジレンマ」とはなにか。なぜ資金も技術も優位な大企業は「破壊的イノベーション」を起こせないのか。イノベーション研究史の背景から講義する。 |
| 8 | クリステンセンのイノベーション論・続 クリステンセンのイノベーション論の骨格は、「RPV（経営資源、業務プロセス、組織の価値観）」理論にある。この理論から、「イノベーションのジレンマ」を深掘りする。 |
| 9 | 両利きの経営 「両利き組織」論は、大企業の側からの「イノベーションのジレンマ」に対する有力な対策と評価されている。われわれは、クリステンセンとの接点と批判点を明確にして、「両利き」モデルの特徴を明らかにする。またクリステンセン理論からみた「両利き」組織の限界も示す。 |
| 10 | 「両利き経営」論・続 オライリーとタッシュマンは1990 年代から組織と戦略論の第一人者だった。彼らの代表的な理論を考察することで、「両利き」組織論が明確なクリステンセンへの反論になっていることを示す。同時にまた、ポーターとの比較によって、両利き論の限界も明らかになる。 |
| 11 | ホンダの創発戦略 組織戦略論の視点からミンツバーグの創発戦略を検討し、ホンダのケースを考察する。ミンツバーグの指摘の正当性と限界を明らかにする。 ケース：ホンダの創発戦略 |
| 12 | ホンダのケースの続き 創発的であると同時に、実際は合理的だったホンダの企業行動を、エビデンスに拠りながら明らかにする。 |
| 13 | ケースのまとめと解説 本講のケーススタディが示したように、「組織は戦略に従う」（チャンドラー）が正しい時代があった。また日本企業は「創発的」であり「インテグラル（すり合わせ）」型の共同体的組織でもあった。そして今や、「文化が戦略を食う」（ドラッカー、グーグル）という新しいネットワークとSNSの時代、「関心の経済」が到来している。 |
| 14 | ディスカッション |
板書 /Writing on the Board
スライド（パワーポイント等）の使用 /Slides (PowerPoint, etc.)
上記以外の視聴覚教材の使用 /Audiovisual Materials Other than Those Listed Above
個人発表 /Individual Presentations
グループ発表 /Group Presentations
ディスカッション・ディベート /Discussion/Debate
実技・実習・実験 /Practicum/Experiments/Practical Training
学内の教室外施設の利用 /Use of On-Campus Facilities Outside the Classroom
校外実習・フィールドワーク /Field Work
上記いずれも用いない予定 /None of the above
配布スライド中心の講義：スライドの予習復習によって経営戦略論と経営組織論の基礎概念を理解すること。また、経営者・マネジャーになったつもりで毎週のテーマを考察すること。
| 種類 (Kind) | 割合 (%) | 基準 (Criteria) |
|---|---|---|
| 平常点 (In-class Points) | 100 |
出席および授業参加度(50%) 発表(20%) 最終レポート(Final Report)(30%) |
| 備考 (Notes) | ||
なし/None
| No | 著者名 (Author/Editor) | 書籍名 (Title) | 出版社 (Publisher) | 出版年 (Date) | ISBN/ISSN |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 羽田明浩・鈴木秀一・平鹿一久 | ポストコロナのヘルスケア経営戦略 | 文眞堂 | 2022 |
本科目では、全授業回数の50％以上がディスカッションなど双方向形式の授業によって運営されます。
「ポスト破壊的イノベーション」の時代。現代は破壊的イノベーターが支配的大企業になった時代である。GAFAMは、ネットワーク効果によっていったん支配的になると、ビジネスエコシステムを刷新し、市場にデジタルの高い壁を築いた。今、われわれは歴史的ケースをふり返る必要がある。20世紀の破壊者だった自動車とPC、そして21世紀のネットワーク時代を切りひらいたアップル社、あるいは日本のホンダ他を考察する。今や「文化が戦略を食う」（ドラッカー、グーグル）という新しいネットワークとSNSの時代、「関心の経済」が到来している。正解のない議論が好きな人のための講義。
The era of “post-disruptive innovation.” We live in an era in which disruptive innovators have become dominant giants. GAFAM, once dominant through the network effect, has reinvented the business ecosystem and built a high digital wall in the market. Now we need to look back at historical cases: the 20th century disruptors such as the automobile and PC, and the 21st century network era ushered in by Apple, as well as Japan's Honda and others. Now, we live in a new network and SNS era, an “economy of interest” where “culture eats strategy for breakfast” (Drucker, Google). This lecture is for those who like to discuss without right answers.
イノベーションが経営学のメインテーマになってから久しい。それでもなお世界中の学術誌や実務でイノベーションについて追求され続けている。クリステンセンの破壊的イノベーション理論はもちろん、たとえばリーン・スタートアップ理論も両利き経営理論も、企業の創業期と成熟期の違いこそあれ、どちらもイノベーション戦略である。デザインルールのモジュール型とインテグラル型の議論も、計画戦略と創発戦略の対比もすべてイノベーションにフォーカスしている。この講義ではイノベーションに焦点を当てて、フォード、ホンダ、IBM、アップルなどのケースを使いながらリーダーシップ、イノベーション戦略と組織について考察する。
“Innovation” has long been the main theme of business administration. And now “innovation” continues to be pursued in both academic journals and practices around the world. Christensen's theory of disruptive innovation, or Lean-Startup Theory, and Ambidextrous Management Theory, for example, are all innovation strategies. The strategic perspective of design rules—modular versus integral form of product rules— and the emergent strategy are also focused on innovation. This lecture will focus on innovation management strategies using cases of Ford, Honda, IBM, Apple etc. to examine leadership, strategies, and organizations.
| 1 | イントロダクション イノベーションは研究と実務にとってなぜ最重要テーマなのか。イノベーションにける戦略と組織の役割。現場の創発、パーパス、経営者のリーダーシップの役割、行動心理学的な認知バイアス、LIAR分析を講義する。 |
| 2 | 企業組織の基礎理論 ポーター、ドラッカーなど伝統的な理論に加えて、組織のヒューリスティックと経営戦略の策定について講義する。 |
| 3 | 創業期リーダーシップ 起業期のヘンリー・フォードやスティーブ・ジョブズは、それぞれ自動車産業とPC産業を立ちあげたビジョナリー・リーダーだった。彼らはともに、大成功と後の挫折を経験している。創業期リーダーシップのメリットと限界はどこにあるのか。 ケース：フォードとスローン、初期アップル |
| 4 | リーダーシップ論の戦略論的意味 戦略論および組織論からみたリーダーシップの意味を、その背景を含めて講義する。リーダーシップとマネジメントの違い。 |
| 5 | 大企業の組織マネジメント 企業は成長するにつれて大規模化し官僚制化する。かつての成功経験が組織慣性となった大企業は、なぜ環境変化や破壊的イノベーションに脆弱なのか。ケースから考察する。 ケース：GEの官僚制化,IBM, GM |
| 6 | 探索と深耕・組織慣性 創業期を過ぎると、企業の成長は緩やかになる。そして経営者や管理者が気がつかないうちに成長を終えて収縮に向かう。組織プロセスは慣性に支配され官僚主義に陥る。そのロジックは何か。対策はあるのか。 ケース「探索と深耕」 |
| 7 | クリステンセンのイノベーション論 既存大企業が破壊的イノベーションに直面したときに陥る「イノベーションのジレンマ」とはなにか。なぜ資金も技術も優位な大企業は「破壊的イノベーション」を起こせないのか。イノベーション研究史の背景から講義する。 |
| 8 | クリステンセンのイノベーション論・続 クリステンセンのイノベーション論の骨格は、「RPV（経営資源、業務プロセス、組織の価値観）」理論にある。この理論から、「イノベーションのジレンマ」を深掘りする。 |
| 9 | 両利きの経営 「両利き組織」論は、大企業の側からの「イノベーションのジレンマ」に対する有力な対策と評価されている。われわれは、クリステンセンとの接点と批判点を明確にして、「両利き」モデルの特徴を明らかにする。またクリステンセン理論からみた「両利き」組織の限界も示す。 |
| 10 | 「両利き経営」論・続 オライリーとタッシュマンは1990 年代から組織と戦略論の第一人者だった。彼らの代表的な理論を考察することで、「両利き」組織論が明確なクリステンセンへの反論になっていることを示す。同時にまた、ポーターとの比較によって、両利き論の限界も明らかになる。 |
| 11 | ホンダの創発戦略 組織戦略論の視点からミンツバーグの創発戦略を検討し、ホンダのケースを考察する。ミンツバーグの指摘の正当性と限界を明らかにする。 ケース：ホンダの創発戦略 |
| 12 | ホンダのケースの続き 創発的であると同時に、実際は合理的だったホンダの企業行動を、エビデンスに拠りながら明らかにする。 |
| 13 | ケースのまとめと解説 本講のケーススタディが示したように、「組織は戦略に従う」（チャンドラー）が正しい時代があった。また日本企業は「創発的」であり「インテグラル（すり合わせ）」型の共同体的組織でもあった。そして今や、「文化が戦略を食う」（ドラッカー、グーグル）という新しいネットワークとSNSの時代、「関心の経済」が到来している。 |
| 14 | ディスカッション |
板書 /Writing on the Board
スライド（パワーポイント等）の使用 /Slides (PowerPoint, etc.)
上記以外の視聴覚教材の使用 /Audiovisual Materials Other than Those Listed Above
個人発表 /Individual Presentations
グループ発表 /Group Presentations
ディスカッション・ディベート /Discussion/Debate
実技・実習・実験 /Practicum/Experiments/Practical Training
学内の教室外施設の利用 /Use of On-Campus Facilities Outside the Classroom
校外実習・フィールドワーク /Field Work
上記いずれも用いない予定 /None of the above
配布スライド中心の講義：スライドの予習復習によって経営戦略論と経営組織論の基礎概念を理解すること。また、経営者・マネジャーになったつもりで毎週のテーマを考察すること。
| 種類 (Kind) | 割合 (%) | 基準 (Criteria) |
|---|---|---|
| 平常点 (In-class Points) | 100 |
出席および授業参加度(50%) 発表(20%) 最終レポート(Final Report)(30%) |
| 備考 (Notes) | ||
なし/None
| No | 著者名 (Author/Editor) | 書籍名 (Title) | 出版社 (Publisher) | 出版年 (Date) | ISBN/ISSN |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 羽田明浩・鈴木秀一・平鹿一久 | ポストコロナのヘルスケア経営戦略 | 文眞堂 | 2022 |
本科目では、全授業回数の50％以上がディスカッションなど双方向形式の授業によって運営されます。